七十六载风雨行 （长篇传记连载之九十九)

第五章：离开二砂后的岁月之一

告别二砂开新局 赴美考察拓新知

——2000年履职金星啤酒集团的回忆

王守安

1999年11月底，白鸽集团给我定下的三个月工作期限如期届满。彼时企业扶持政策落地失效，资金链彻底断裂，生产经营陷入绝境。纵使我倾尽心力、奋力补救，终究大势难挽、回天乏术，只能徒留慨叹。加之集团即将启动大规模人事调整，看透局势的我，决意离白鸽集团和郑州玻璃厂，另寻事业新途。

时任白鸽集团监事会主席卜祥济专门找我谈心挽留：“郑玻落到如今的局面，并非全是你的责任，集团班子正在研究你的岗位安排，你还是留下来吧。”但我去意已决，婉言谢绝了组织的好意。在二砂耕耘三十一载，我倾注了半生心血，这里有朝夕相伴的领导、同事与工友，镌刻着我职业生涯的辉煌与困顿。纵然万般不舍，但镌刻在心头的遗憾与伤痛难以释怀，最终还是决然离去。

我即将离职的消息，很快在郑州企业界传开。凭借多年深耕国企管理的资历与口碑，不少老领导、老同事纷纷劝我慎重抉择，毕竟白鸽集团是大型上市国企，留任自有稳妥安排。但我心意已决，一概婉拒。我始终坚信，人挪活、树挪死，外界天地广阔，我想跳出固有圈层，亲身历练、证明自我。

（图为2019年12月6日，88岁的赵硕同志带领省委咨询组成员赴圆方集团调研非公党建。）

河南省原经委副主任、省政府发展研究中心原党组书记、时任河南省委咨询组经济组组长、省工业经济联合会常务副会长赵硕同志，十分认可我的能力，特意勉励我：“出去闯一闯也好，凭你的专业管理素养与实战经验，到任何企业都会备受器重。况且当下白鸽集团经营不稳、人心浮动，早寻出路，远比被动消耗更好。”

我兼任副秘书长的河南省工业经济联合会副会长郑飞熊更是热忱相助，主动提出：“我们为你引荐几家省内优质龙头企业，供你择优选择。”

得益于两位前辈的热心举荐，三家省内知名大型企业相继向我抛出橄榄枝。分别是1997年完成股份制改革、国内客车行业标杆的少林汽车集团，国内速冻食品领军企业三全集团，以及稳居全国啤酒行业四强、河南本土啤酒龙头的金星啤酒集团。其中，前两家企业拟聘任我为总经济师、企管副总，金星啤酒集团则空缺常务副总、总经理核心岗位。随后，郑飞熊副会长专程陪同我实地考察三家企业，分别与周文昌、陈泽民、张铁山三位企业创始人深度洽谈。

1999年12月1日，郑飞熊副会长陪同我前往郑州市管城区新郑路188号金星啤酒集团总部，在办公楼二楼会晤集团董事长兼总经理张铁山。我与张铁山先生早已相识，过往多次行业场合有过交集，彼此知根知底。金星啤酒曾是郑玻啤酒瓶的核心大客户，后期金星自建啤酒瓶生产线时，张铁山还专门邀请我前往现场指导，他对我的专业能力与管理思路一直十分认可。

（图为2025年9月作者<右二>与张铁山董事长<左二>以及郑州企业联合会原副会长唐云龙<右一>津大幕墙董事长崔锡清在金星博物馆门前合影。）

金星啤酒集团的前身，是1982年郑州市管城区陇海村创办的集体企业东风啤酒厂。建厂初期厂区简陋、设备老旧，年设计产能仅2000吨。因技术匮乏、销路闭塞，企业连年亏损、产品滞销，职工薪资难以保障，濒临倒闭。1985年，企业公开招标承包改制，常年为厂区承运原料、熟知厂情的本村拖拉机手、货运司机张铁山毅然揭标中标，接手企业后更名为金星啤酒厂，取“中原新星、冉冉崛起”之意。他上任第一件事，便是当众销毁价值20万元的百余吨不合格啤酒，铁腕狠抓产品质量、整改生产流程、盘活滞销库存、优化用工机制，当年便实现扭亏为盈。历经十余年深耕拓业、迭代发展，彼时的金星已成长为国家大一型企业，稳居全国啤酒行业四强，成为河南本土食品工业的标杆企业。

（图为作者创意提出的“星体运行+职能辐射管理体制”图示。该项成果获“中国式年改革创新奖”。）

此次会晤，张铁山董事长详细阐述了企业扩规提质、提档升级的战略构想，迫切希望通过引入专业管理体系，补齐企业管理短板、提升核心竞争力。我结合自身在二砂多年的国企管理经验，向他推介了自主创新的星体运行+职能辐射运行体系，构建决策层、管理层、执行层权责明晰、各司其职、联动协同的现代化管理架构。这一思路得到张铁山的高度认可，当即确定在金星全面落地试行。同时，我围绕市场开拓、内部管控、品牌建设等核心工作提出系统化思路，全部获得他的肯定与支持。张铁山当场敲定，他本人专任董事长，全权聘任我担任集团总经理，全面主持企业生产经营各项工作。起初我顾虑对啤酒行业不够熟悉，对企业人事架构、生产经营实情尚不清楚，恐难以服众，但在张铁山的坚持与郑飞熊副会长的劝解下，我最终应允。

（1999年12月2日，作者就任河南金星啤酒集团总经理。）

12月2日，金星啤酒集团正式召开专项会议，张铁山董事长亲自宣读《关于王守安同志聘任职务的决定》（豫金啤字〔1999〕19号）。文件明确：为适配现代企业发展需求，健全科学管理体系，提升企业管理水平与市场核心竞争力，聘任王守安同志为河南金星啤酒集团有限公司总经理。自此，我完成了从大型国企总经理到大型民企总经理的职业转型。

上任之初，我延续一贯务实作风，深入基层一线调研摸底。经过近半个月全方位走访调研，全面摸清了集团家底与运营现状：彼时金星啤酒年生产能力达70万吨，总部在岗职工4020人，其中工程技术人员916人、管理营销人员820人、一线生产职工3200余人。

集团生产架构完善，下设八大生产机构，包含原料粉碎、糖化酿造、发酵储酒、过滤清酒、灌装五大标准化生产车间，机修、动力两大配套车间，以及专业质检化验室；配套全资子公司五家，覆盖麦芽生产、玻璃瓶制造、包装印刷、动力供应、酿造辅料等全产业链配套；集团机关设立办公室、企管、生产技术、供销原料、市场营销、财务审计、人事劳资、设备能源、基建工程、安全环保十大职能处室。同时，集团已在郸城、山西洪洞、贵州安顺等地布局建设分厂，初步形成跨省发展格局。

期间，我逐一对接集团五位分管副总，深入了解班子架构与核心骨干履职情况。总工程师王智，1988年毕业于郑州轻工业学院发酵工程专业，深耕啤酒技术领域，思维敏捷、敢闯敢干，主导企业技术革新、省外建厂落地，为集团技术升级、规模扩张作出突出贡献；营销副总经理潘好友，原为民权葡萄酒厂厂长，1992年加盟金星，深耕市场多年，拥有成熟的渠道开发与品牌运营经验；分管本土生产运营的副总张聚群、分管行政事务的副总申拴柱、分管宣传广告的副总李京，均是从基层成长起来的骨干力量，工作专注务实、执行力极强。此外，我还与瓶厂负责人卞道一、总部生产厂长张宝顺等中层骨干逐一谈心交流、征求意见，快速融入团队，与全体同仁凝聚共识、并肩共事。

摸清总部运营情况后，我第一时间赶赴郸城分厂调研指导，实地了解新建厂区生产经营、管理制度落地情况，针对性给出优化提升方案。同时走访信阳、商丘等地市场，主动对接鸡公山、蓝牌等本土啤酒企业，探索合作共赢路径，为集团深耕中原市场、整合区域资源铺路。

全面调研复盘后，我结合集团经营现状与行业发展趋势，从内部管理、市场营销两大核心维度，撰写两份专项工作报告：《立足市场，挖潜增效，促进企业稳步发展》《全面提高营销素质，夺取21世纪开门红》，并正式提交班子讨论。

在《立足市场，挖潜增效，促进企业稳步发展》报告中，我提出2000年核心经营目标：实现年产值6亿元、利税2亿元，刷新企业历史最高纪录；全速推进信阳、安阳、贵州安顺、陕西咸阳新厂建设落地，持续壮大企业规模、完善全国布局。同时针对性提出七大发展举措：抢抓行业机遇，持续扩产增效、夯实产业根基；深化学邯钢管理模式，细化内控管理、深挖运营潜力；优化产品结构，加大新品研发力度、丰富产品矩阵；深耕市场营销，拓宽渠道覆盖、提升市场占有率；抓实全面质量管理，同步升级产品品质与服务质量；推行8S现场管理，规范生产流程、筑牢安全生产与环保底线；优化行政后勤保障，为生产经营平稳运行保驾护航。

在《全面提高营销素质，夺取21世纪开门红》报告中，我结合1999年经营短板与行业竞争格局，确立2000年经营指导思想：以精细化管理为核心，以城市市场为重点，巩固中原核心根据地，全力开拓省外增量市场，锤炼营销团队素养，全力争创最优经营效益。明确奋斗目标，力争实现管理水平、市场占有率、产品销量三项指标均创历史新高、稳居省内行业第一。同时细化销售部门岗位职责、优化管理模式、完善品牌塑造体系、调整销售政策、健全考核奖惩机制，构建标准化、规范化的营销运营体系。

由于两份报告立足实情、数据详实、逻辑清晰、目标明确、举措具体、考核闭环，贴合企业发展实际，获得与会班子成员认可，副董事长、营销副总潘好友率先鼓掌叫好，全体管理层一致表决通过。张铁山要求各部门迅速对接细化方案、落地执行。

1999年12月10日，金星啤酒集团召开职工代表大会。我在会上首次公开亮相，在张铁山董事长作完1999年度工作总结报告后，我发表了题为《认形势，转观念，抓管理，拓市场，开创河南金星啤酒集团各项工作新局面》的工作报告。至此，我快速融入金星全新的工作环境，企业各项管理、生产、营销工作逐步步入规范化、制度化轨道。

为保障我高效开展工作，张铁山董事长特意在办公楼二层、他的办公室隔壁，为我安排了宽敞明亮的独立办公室，配套专属车辆、专职司机、专用餐厅与午休室。长期深耕国企、习惯务实简朴作风的我，对此深感不适，多次提出取消特殊待遇。张铁山却始终坚持：“你是我从大型国企专程请来的管理专家，这些都是岗位基本待遇，理所应当、毫不过分。”

一天上午，张铁山董事长带我查看厂区附近新郑路西家属院一套260余平方米的双层复式住宅，主动提出赠予我居住，被我当即婉言谢绝。虽然彼时我在二砂仅有一套90平米的普通住房，但我始终坚守无功不受禄的原则，绝不接受特殊馈赠。

张铁山董事长再三劝说：“待到年底，算作公司给你的专项奖励。”我依旧坚定回绝：“我尚未正式办结二砂离职手续，仍是党员干部，绝不能违规违纪，不能让组织和自己犯错。”

2000年一季度，在全体同仁的共同努力下，金星集团管理体系持续完善、市场渠道稳步拓展、产销形势一路向好。对比深陷困境的郑玻，金星无内外债务、资金储备充足、生产经营热火朝天，虽日常工作依然忙碌，但我心境舒畅、倍感踏实。我时常感慨：倘若当年郑玻拥有这般优质的经营环境、纯粹的干事氛围，绝不会陷入今天的境遇。

立足全新发展平台，我牵头推进集团企业文化体系建设，主导创作《金星啤酒集团之歌》（禹国庆作曲），确立企业精神内核，成为凝聚全员向心力的精神旗帜。同时结合集团1996至2000年上半年累计5.6亿只酒瓶产销数据，依托地球赤道周长40075公里、单只酒瓶长度0.25米的测算，与集团宣传负责人李京等人共同创意打磨，推出经典广告语：金星酒瓶连一串，环绕地球三圈半。该文案经电视投放、全域传播，迅速家喻户晓，成为金星鼎盛时期的标志性品牌宣传语。

此外，我结合企业品牌特色与产品定位，创作系列《金星啤酒酒令》，其中经典篇目广为流传：“一颗金星照宇宙，二龙戏珠闹神州；三足鼎立分天下，四海英豪皆好友；五湖春风满铁山，六月花红绿叶稠；七尺男儿伟丈夫，八斗高才有智谋；九天揽月聚群力，十全十美蓝马酒。”

制度建设方面，我牵头修订完善《河南金星啤酒集团有限公司章程》，结合自创的星体运行管理体系，出台《河南金星啤酒集团体制改革思路》，健全企业现代化治理架构。先后完善更新企业生产、技术、管理标准30余项，细化《市场管理制度》《销售公司内部奖励分配办法》，明确《对内承包企业违纪的定性和处理原则》《工作作风和奖惩制度》，构建权责清晰、奖惩分明、落地可行的内控体系。同时逐一审定各分公司1999年度工作总结、2000年度工作计划及费用预算，保障集团各项工作规范有序、高效推进。

（作者当年组织制定的部分制度、标准和撰写的文章。）

我充分借鉴原郑州玻璃厂成熟的精细化、规范化、标准化管理经验，针对性优化金星配套分厂的管理制度、岗位职责、生产流程、内控考核与现场治理体系，彻底解决配套分厂管理松散、标准不一、能耗偏高、制度残缺等问题，实现全链条规范化、制度化、标准化运营。

2000年4月8日至22日，受国家轻工业局、中国轻工业交流中心邀约，我代表金星啤酒集团，随中国啤酒大麦行业考察团赴美考察，系统调研美国啤酒产业、大麦育种种植、麦芽深加工、酒花培育、啤酒酿造全链条技术与产业模式。

（中国啤酒大麦行业考察团成员在一家企业楼台合影，左一为作者。）

        彼时美国是全球最大啤酒产销国，全国拥有610家啤酒生产企业，1999年啤酒总产量达2371万吨。行业集中度极高，AB、米勒、斯托、科斯等前五家头部企业年产量达2071万吨，占全美总产量的87.35%。本次考察重点聚焦美国头部啤酒企业，同时深耕特色标杆厂区，包括金星蓝马品牌美方合作单位——明尼苏达州Summit啤酒厂、威斯康星州密尔沃基Lakefront湖畔啤酒厂，重点学习国际先进的新工艺、新设备、新材料、新包装技术，以及品牌运营、终端服务、品质管控经验。

（图为在蓝马啤酒厂进行技术交流，正面左二为作者。）

在原料端，我们实地考察美国西北地区二棱大麦、中北部地区六棱大麦规模化种植基地，走访美国农业部农作物科研中心，深入学习大麦良种培育、科学种植、节水灌溉等核心技术。美国农业机械化、自动化水平极高，千公顷麦田仅需数人管护，全程喷淋节水浇灌，规模化、标准化、智能化种植模式，令人深受震撼。

（图为在明尼苏达州大实验室和技术人员合影。右一为作者。）

在麦芽加工领域，我们重点参访全球排名前列的瑞河（Rahr，原简写Rchr）麦芽厂、福卓（Froedtert，原简写Frood）麦芽厂，两家企业均为蓝马啤酒核心原料合作供应商。其生产规模、自动化水平、生产效率位居行业顶尖，尤以瑞河麦芽厂最为突出：年产麦芽37万吨，在岗职工仅34人，大麦进厂、除杂、浸麦、发芽、调温、干燥、去根、成品、包装、出库全流程电脑智能操控，产品品质稳定可控，可根据不同啤酒风味需求，精准调配特种麦芽，适配多元化酿造需求。

（图为在六棱大麦种植基地和农场职工在一起。右一为作者。）

考察结束后，根据考察团王振和团长安排，由我执笔撰写《关于对美国啤酒工业及大麦原材料相关行业的调查报告》。报告系统梳理美国啤酒产业规模、大麦育种种植、麦芽深加工、啤酒酿造技术，结合国内行业现状提出发展思考与落地建议，内容详实、借鉴性强，获得国家轻工业局高度认可，批示转发，并刊载于《中国轻工业通讯》《河南工业经济内参》，为国内啤酒行业转型升级、原料产业提质增效提供了重要参考。

本次赴美考察历时半月有余，出发前我已对集团各项工作统筹部署、细化分工，加之张铁山董事长坐镇总部统筹全局，各分管副总、各部门各司其职、协同发力，集团生产经营、市场拓展、内部管理各项工作平稳有序、丝毫未受影响。

归国后我才得知，此次赴美考察引发部分高层议论。一些企业元老高管深耕企业数十年，从未获得出国考察机会，而我入职未满半年便率先出访，部分人认为有失公允。知晓此事后，我倍感遗憾。我在二砂任职期间，已多次赴国外开展公务考察，本无意争抢机会，更不愿因个人事宜影响团队团结、伤了同仁和气。

步入2000年下半年，国内啤酒行业产能过剩、价格血战白热化，行业洗牌空前激烈。而金星啤酒逆势突围、高歌猛进，迎来极速扩张、管理成型、文化落地、产能跃升的黄金发展期。企业管理制度全面落地、企业文化体系正式确立，跨省基地布局全面提速。全年完成啤酒产量52万吨，实现产值6.38亿元、利税2.12亿元，各项经营数据再创历史新高。信阳、安阳、咸阳、安顺四大新建生产基地顺利投产，叠加郑州本部，形成七大生产基地、辐射豫、晋、陕、黔四省的全国化产销格局，我年初制定的各项经营目标全部超额兑现。

省内市场格局彻底重构，行业洗牌大势已定。周口江海、焦作月山、安阳魅力、信阳鸡公山、维雪、灵宝豫灵、漯河雪汇、平顶山雪川、开封康力等一众地方老牌啤酒企业接连停产倒闭、退出市场；郑州本土老牌奥克、麦佳啤酒也相继关门歇业。在河南啤酒企业集体溃败的行业寒冬中，唯有金星啤酒迎风而立、逆势领跑，独占市场鳌头。

（作者围绕销售工作突出的部分管理办法。）

2000年，是金星啤酒建厂以来发展最好、成效最显著的一年。身为集团总经理，我在倍感欣慰的同时，也心存愧疚。全年不少精力耗费在为老友侯世安蒙冤一案奔走申诉，多次请假赴京，辗转全国人大、司法部、新闻各界寻求支持，全力为友人平反昭雪，直至其沉冤得雪、无罪释放。我素来重情重义、遇事敢为，愿为友人两肋插刀，却也因此未能全身心投入企业管理，心中始终留有遗憾。